:: Reflexões sobre Coach::
Em um contrato de três partes deve existir uma discussão aberta sobre as expectativas, transparência sobre como a confidencialidade funcionará e compreensão e respeito saudáveis entre os três envolvidos: Coach, Coachee e Organização. Quando duas dessas partes estiverem mais próximas, é possível que aconteça algum tipo de conspiração em oposição a terceira parte e comprometa de maneira negativa todo o processo.
Que consequências esse tipo de situação pode gerar para o seu trabalho? De que forma identificar quando esse comportamento está na sua forma de atuar ou quando está na forma de atuar das outras partes?
Nelly Micholt, Sociologia e Analista, explica essas estruturas de distanciamento psicológico usando a imagem de um triangulo para representar em um contrato de três partes quando duas pessoas estiverem mais próximas no nível psicológico e outra afastada. (Micholt 1992; Hay1996). Veremos os exemplos abaixo.
Uma das configurações mais comuns no contexto de distância psicológica acontece quando cliente e coach ficam mais próximos e a organização mais distante. Isso tende a acontecer porque ambos não compreendem bem o papel da organização dentro do processo. Então a tendência é ignorar a organização, mesmo sendo ela quem subsidia o processo.
E quais são as armadilhas disso para você? O primeiro ponto é quando coach e coachee estão mais próximos isso pode fazer com que o coachee passe a se vitimizar, reclamar da organização, e ganhe você como aliado, criando então um viés ou uma forma contaminada de enxergar a organização. Normalmente coaches mais jovens, pouco experientes, ou coaches que vieram do meio corporativo recentemente e que exerceram papéis de executivo caem na cilada de se solidarizar com essa questão. Mas por que isso acontece? Normalmente são pessoas que ainda estão imersas na ideia de que talvez a organização não seja o melhor lugar para permanecer, que seja um lugar de opressão etc. Essa identificação pode sabotar o processo e colocá-lo a favor do ponto de vista e do comportamento do coachee. Além disso, você perde a sua capacidade de contribuir da forma mais isenta possível.
Ao se perceber nesse corner, se questione: estou pronto para me colocar a serviço do cliente e da organização? Se a resposta for negativa, talvez seja melhor você priorizar situações em que é contratado diretamente pelo cliente. Isto trás aparentemente uma situação mais confortável e talvez você tenha menos conflitos éticos aparentes, mas não resolve a questão de que como coach você deve ter consciência e evitar que seus vieses e crenças impactem o processo.
Como você se posiciona quando percebe que está tentando salvar o cliente da relação complicada com a organização? Como você se posiciona quando o cliente atua no modo de vítima em vez de assumir a responsabilidade pelo próprio progresso?
Ainda na mesma perspectiva é possível que a situação de distanciamento psicológico se configure quando a organização não está interessada em participar do processo, ou seja, ela não está envolvida com o processo de desenvolvimento cliente. No fundo o que a organização deseja é que você resolva a situação e “entregue” no fim do processo o cliente pronto (formatado) como ela gostaria. Dessa maneira ela se isenta da sua responsabilidade no processo e, digamos, “terceiriza” o desenvolvimento do coachee. Contudo, a verdade é que em um processo sério é fundamental o envolvimento de todas as partes. Isto é comum em organizações que as vezes entendem o processo como algo muito pessoal para o coachee e não querem realmente se envolver ou não querem assumir a corresponsabilidade pelo processo. Cabe a você esclarecer a importância dessa atuação equilibrada e que seu papel e de coach externo, mas o gestor tem um papel de apoio no dia a dia para que o processo realmente aconteça.
Uma outra configuração que pode se desenrolar é quando a organização e o coach estão mais próximos e o cliente (coachee) está mais afastado do processo. Uma das causas disso é que quando o contratante normalmente RH, coloca na base da contratação um diagnóstico (Assessments) detalhando o que o cliente deve transformar as vezes até a forma como dever fazer. Geralmente são informações que o cliente não possui, não entende ou reconhece. A organização com a melhor das intenções busca através de uma parceria de especialista coach e RH, que conhecem de desenvolvimento, alavancar o processo. Isto faz com que o cliente às vezes não compreenda profundamente o seu papel em apoiá-lo e se sinta emparedado diante de ter de se submeter ao processo. O que mais ressalta nessa circunstância é que você é contratado para desenvolvê-lo naqueles aspectos e desejo do cliente não é levado em consideração. É como se ele tivesse que se desenvolver em algo que ele não entende o que é ou às vezes ele não deseja. Com isso ele tende a perder a confiança na organização e se sente na obrigação de encarar o processo a contragosto.
E qual seria a armadilha aqui? Quando você cria essa proximidade com a organização e mantém o cliente mais distante dos detalhes do processo você se torna o responsável pelo desenvolvimento do cliente, afinal de contas você terá de conduzir o resultado de acordo com a expectativa que foi criada. O seu papel se torna o de transformar o cliente de acordo com essas expectativas. Caso você falhe, isto é, não “entregue” de acordo com o aguardado, é muito provável que você seja culpado pelo resultado. Seguramente a empresa não enxergará um cliente rebelde e descontente com as imposições. Tirá-lo dessa corresponsabilidade implicará esses riscos.
De que forma você lida quando a organização demonstra pouco interesse no processo e deixa somente sob sua responsabilidade o desenvolvimento do coachee?
Um pouco menos comum, porém presente em situações de distância psicológica, existem casos em que organização e coachee estão próximos e o coach mais isolado das partes. Mas por que isso se verifica? Normalmente alguém dentro da organização tem a ideia de que o coachee precisa passar por um processo de coaching, mas isso não é exatamente porque percebe pontos de desenvolvimento. Por ser algo indefinido, as vezes existe uma política de desenvolvimento que prevê coaching, mas dentro da cultura às vezes é visto como uma espécie de perda de tempo. Nesse caso, passar pelo processo é mais um tópico que precisa ser concluído do que exatamente uma ferramenta de potencial de desenvolvimento. Tanto organização como coachee estão pouco interessados no processo. A grande armadilha nessa ocasião é que quando um processo é conduzido assim ele pode ser menos potente. E sendo menos potente ele comprova (para si ou para o grupo) a teoria de que coach não funciona. A verdade é que talvez de fato essa pessoa não precisasse do processo de coaching e sim de outro tipo de intervenção. Uma forma de você mudar essa configuração é você desafiar bastante o cliente no momento de contratar e assim ajudá-lo a entender se realmente pode ser apoiado através do coaching. Isto pode ajudar a alterar o triangulo e trazer o cliente para mais próximo do coach.
Para concluir, o ideal é distância psicológica das três partes o mais próximo possível de um triangulo equilátero, embora o mais comum é que a proximidade coach e coachee seja maior. Então você como profissional precisa ficar sempre atento para cuidar que o triangulo se mantenha o mais próximo possível do equilíbrio.
Como você percebe as configurações desses triângulos no seu trabalho como Coach? De que forma você enxerga os impactos do processo dentro do sistema?
Dicas para a sua revisão de cada configuração. Reflita o seguinte:
· Quão próximo você se sente do cliente em comparação com a organização?
· Quão próximo você acha que o cliente se sente de você em relação a organização?
· Como esses níveis de proximidade podem ser exibidos em seu comportamento?
· Que ações, se houver, você precisa iniciar para alcançar distâncias psicológicas equilibradas?
· O que você pode levar o cliente a considerar para evitar qualquer desequilíbrio?
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