Decidir rápido ou decidir certo? O dilema que define os CEOs em 2026

Você provavelmente já ouviu que uma pessoa toma aproximadamente 35 mil decisões diariamente. Esse número aparece em artigos sobre fadiga decisória, psicologia e produtividade. Contudo, é importante destacar que não existe um estudo experimental robusto que tenha contado essas decisões uma a uma. Independentemente do número exato, a ciência demonstra que a qualidade das decisões tende a piorar à medida que acumulamos escolhas ao longo do dia. Esse fenômeno é conhecido como fadiga decisória (decision fatigue). Revisões sistemáticas mostram que, após muitas decisões consecutivas, as pessoas tendem a optar pela alternativa mais fácil, adiar escolhas importantes, agir de forma mais impulsiva; manter o status quo e apresentar menor autocontrole.

Outro fato é que, durante muito tempo, fomos ensinados a acreditar que as melhores decisões eram aquelas tomadas após longas análises, extensas reuniões e uma quantidade confortável de informações. Havia uma certa segurança em esperar. A ideia de que seria possível reunir todos os dados necessários antes de agir oferecia a sensação de controle sobre o futuro. Afinal, decidir com cautela parecia sinônimo de responsabilidade. Quanto maior a análise, menor seria o risco de errar. Pelo menos era isso que imaginávamos.

Mas o mundo mudou. Mudanças regulatórias acontecem de forma repentina, crises geopolíticas atravessam fronteiras e alteram mercados inteiros em questão de dias, enquanto transformações tecnológicas desafiam modelos de negócio antes considerados inabaláveis. O que funcionou ontem pode ser irrelevante amanhã. O ritmo das mudanças passou a ser tão intenso que a capacidade de adaptação tornou-se mais valiosa do que a própria previsibilidade.

Nesse contexto, surge um dos maiores dilemas da liderança contemporânea: vale mais decidir rápido ou decidir certo? A pergunta parece simples, mas carrega uma armadilha importante. Ela pressupõe que velocidade e qualidade sejam forças opostas, como se fosse necessário sacrificar uma para preservar a outra. Como se os líderes tivessem apenas duas opções possíveis: agir imediatamente, assumindo riscos elevados, ou esperar até alcançar a decisão perfeita.

A realidade, porém, costuma ser menos confortável e muito mais complexa. A verdade é que, na maior parte das situações realmente relevantes, não existe a decisão perfeita. Existe a melhor decisão possível diante das informações disponíveis naquele momento. Essa constatação exige uma mudança profunda na forma como compreendemos a liderança. O papel do líder deixa de ser o de alguém que possui todas as respostas para tornar-se o de alguém capaz de navegar em meio à incerteza.

Os grandes especialistas em gestão apontam que uma das competências mais importantes para os próximos anos é a chamada capacidade adaptativa. Elemento que o coach deve trabalhar profundamente com o cliente. Trata-se da habilidade de tomar decisões mesmo com informações incompletas, aprender rapidamente com os resultados obtidos e ajustar a rota sempre que necessário. Em outras palavras, não se trata de escolher entre rapidez ou qualidade. É o fato de decidir suficientemente bem para avançar, mantendo abertura para corrigir o caminho à medida que novos dados surgem. O mundo em pleno movimento com as questões do seu tempo.

Talvez seja justamente essa a diferença entre liderar em ambientes previsíveis e liderar em ambientes complexos. Nos cenários estáveis, o planejamento detalhado costuma gerar excelentes resultados. O histórico oferece pistas confiáveis sobre o futuro, processos são repetidos com pequenas variações e a experiência acumulada se transforma em vantagem competitiva. A previsibilidade permite aperfeiçoar rotinas e reduzir incertezas.

Já nos cenários imprevisíveis, o excesso de certeza pode se transformar em perigo. A necessidade de ter todas as respostas antes de agir pode levar à paralisia. Enquanto uma organização busca a decisão perfeita, outra aprende fazendo. Enquanto alguns aguardam evidências definitivas, outros testam hipóteses, coletam feedbacks e evoluem continuamente. Em determinados contextos, a demora em decidir pode representar um risco maior do que a própria possibilidade de errar.

Isso, evidentemente, não significa defender impulsividade. Decidir rápido não é agir de maneira irresponsável, ignorar riscos ou desprezar análises. Existe uma enorme diferença entre velocidade e precipitação. Líderes adaptativos costumam fazer perguntas melhores antes de decidir: qual é o impacto de esperar mais tempo? O que realmente precisamos saber? O que já sabemos com razoável segurança? E, se estivermos errados, conseguiremos corrigir rapidamente?

Essas perguntas ajudam a reduzir o peso emocional da decisão e deslocam o foco da busca pela perfeição para a construção de aprendizado contínuo. Outro aspecto importante é reconhecer que muitas decisões atuais deixaram de ser definitivas. Projetos podem ser ajustados, estratégias podem ser revistas e prioridades podem ser reorganizadas. A consciência de que nem toda escolha é irreversível permite maior agilidade sem abrir mão da responsabilidade.

Penso que o grande desafio não esteja em decidir rápido ou decidir certo, mas em desenvolver maturidade suficiente para sustentar a dúvida sem perder a capacidade de agir. Porque a liderança contemporânea exige coragem. Coragem para admitir que não se sabe tudo, para ouvir perspectivas diferentes e para decidir mesmo diante da ambiguidade. Exige, sobretudo, humildade para reconhecer rapidamente quando uma escolha precisa ser revisada.

No fundo, liderar nunca foi sobre prever o futuro com exatidão. Sempre foi sobre criar condições para avançar apesar da incerteza. Em tempos de mudanças aceleradas, talvez os melhores líderes não sejam aqueles que acertam sempre na primeira tentativa. Talvez sejam aqueles que aprendem mais rápido, ajustam com humildade e mantêm suas equipes em movimento mesmo quando o mapa ainda está incompleto.

A pergunta, então, deixa de ser "devo decidir rápido ou decidir certo?" e passa a ser outra: estou construindo uma organização capaz de aprender tão rapidamente quanto o mundo está mudando? A resposta para essa pergunta pode definir não apenas a qualidade das decisões tomadas hoje, mas a própria capacidade de permanecer relevante no futuro.

Decisões decidem destinos

Cada escolha feita por um líder, inclusive aquelas aparentemente pequenas e rotineiras, contribui para definir os caminhos que pessoas, equipes e organizações irão percorrer. O destino de uma empresa não é resultado apenas de grandes movimentos estratégicos, mas do conjunto de decisões tomadas diariamente. Quando agir ou esperar, em que investir, o que priorizar, quais riscos assumir e quais valores preservar. Por isso, mais do que buscar decisões perfeitas, cabe aos líderes desenvolver discernimento, capacidade adaptativa e consciência de que cada decisão é, em alguma medida, uma escolha sobre o destino que desejam construir.

Para um CEO, isso significa desenvolver consciência sobre seus próprios pensamentos, emoções e padrões automáticos de comportamento antes de decidir. O coaching, nesse contexto, funciona como um espaço estruturado de reflexão, no qual o executivo aprende a desacelerar o impulso reativo, ampliar sua percepção da realidade e distinguir aquilo que é fato daquilo que é interpretação. A presença plena favorece decisões mais conscientes, menos influenciadas pelo medo, pela ansiedade ou pela necessidade imediata de controle.

Ao desenvolver essa postura, o CEO fortalece uma das expressões mais sofisticadas da maturidade: a capacidade de sustentar a complexidade sem perder a clareza de propósito. O processo de coaching convida o líder a abandonar a ilusão de que precisa ter todas as respostas e a desenvolver uma escuta mais profunda de si mesmo, das pessoas e do meio que está inserido. Você está tomando decisões a partir da presença, da consciência e da maturidade, ou continua reagindo automaticamente às urgências do cotidiano, permitindo que elas decidam o destino que deveria estar sendo construído por você?

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Jorge Dornelles de Oliveira

Junho de 2026