Enxergar a realidade da organização diante de uma dimensão híbrida, para todos e em especial para muitos CEOs, passou a ser um desafio. Foi a pandemia e não os computadores, que de uma hora para a outra colocou toda a humanidade para viver uma realidade diferente. Essa (re)configuração do mundo provocou uma série de problemáticas, especialmente no contexto organizacional. Assim como se questiona se a “versão de mundo” que vemos nas redes sociais representada pelas imagens das pessoas sempre sorrindo é verdadeira; no ambiente das organizações, de maneira análoga, em suas devidas proporções, já se questiona se a realidade que é manifestada (e percebida) por meio do ambiente virtual é capaz de traduzir com veracidade o que a organização vive internamente.
A dificuldade dos CEOs nesse momento é a de tentar compreender como vai se configurar o futuro das organizações e como separar a vida real da vida virtual sem perder o feeling que emerge da cultura interna e que é fundamental para orientar o desenvolvimento da empresa. Como se preparar para atuar no futuro quando ele parece ser tão indefinido? De que forma atender as expectativas de abordar temas tão sensíveis que são inerentes a essa posição? Como perceber o futuro que você está ajudando a criar a partir das estratégias que você propõe?
De um lado está a demanda de retomar a vida no ambiente presencial com todas as suas frustrações e do outro a esperança por continuar imerso na vida virtual vivendo em uma espécie de Metaverso. Mas esse mundo que tenta replicar a realidade através de dispositivos digitais, encobre aspectos importantes do contexto corporativo como a visão concreta sobre feedback e principalmente feedforward, expressões vitais que impulsionam a organização e o próprio crescimento do executivo.
Diante desse mundo VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), você precisa agir e dar respostas velozes, pois o resultado do impacto que você provoca é sentido tanto dentro como fora, independente do tamanho da organização que você está. O simples o fato de ser CEO carrega consigo o poder e a responsabilidade de encontrar novas direções, e na maioria das vezes essa maneira de encontrar direções ocorria a partir da sua convivência com pares e gestores que já trilharam alguns caminhos antes de você ocupando a mesma cadeira, o que sem duvida continua sendo de muito valores para C- levels em geral, mas que perdeu muito da sua efetividade para o cargo de CEO, pois os desafios dessa posição estão em uma dimensão ainda pouco conhecida.
As questões estratégicas hoje em dia são outras, portanto, você não possui referências teórica ou práticas. Além disso, você tem menos relações físicas e fica relativamente afastado de quem poderia fornecer os melhores feedforwards. Nem mesmo o Board pode ajudá-lo com tanta convicção, afinal de contas ele também não sabe como as coisas vão se desenrolar no porvir. Atuando nessa posição solitária, quase de gênese, em tempos atuais, você CEO vive a particularidade de um cenário complexo que acontece diante dos seus olhos.
Diante desse panorama, como você define quais tópicos de desenvolvimento são necessários aperfeiçoar sem cair nas armadilhas de trabalhar somente pontos decorrentes de feedbacks, que são importantes sim, mas focados em comportamentos observados e portanto muitas vezes presos ao passado? Que feedbacks de comportamento são realmente uteis? Quais não valem mais considerando a mudança das ancoras situacionais? Que desafios você enxerga na perspectiva do crescimento e do futuro observando do seu lugar? Onde buscar feedforward? Quais são as novas ancoras situacionais para você?
Segundo o escritor e futurista americano David Houle, autor do livro The Shift Age (A Era da Mudança, 2007), essa transformação indica que a nova forma de desenvolvimento não virá a partir de máquinas, ferramentas ou tecnologias. “A Era da Mudança será definida por nosso próprio poder de escolha. Não há como voltar para a forma como as coisas eram. Estamos passando por um grande colapso do pensamento, erodindo muitas das estruturas de pensamento que definiram os últimos duzentos anos da humanidade. A Era da Mudança será identificada por essas características e essas forças moldarão nossas vidas pelas próximas décadas”.
Com isso eu quero dizer o seguinte: quando sou solicitado para realizar um processo de Executive Coach, tradicionalmente eu trabalho temas que normalmente o cliente gostaria de atingir ou desenvolver, que surgem normalmente a partir dos feedbacks e feedforwards que ele recebe. São os targets de desenvolvimento. Entretanto, diante dessa conjuntura abstrata fica difícil para o próprio cliente (coachee) enxergar quais escolhas considerar na direção do seu desenvolvimento de comportamentos e de competências. Há uma nítida dificuldade de perceber o que acontece ao seu redor e principalmente o que virá. Os elementos que antes eram fornecidos de várias formas tangíveis agora não são substanciais e isso causa grande dificuldade de se orientar por conta própria. Por fim, o mundo virtual tem uma série de coisas idealizadas. Nesse nível de interpretação existe também um grau irreal de expectativa sobre a sua atuação.
As questões enfrentadas não são apenas as problemáticas convencionais de uma posição que blinda ao máximo expor sua vulnerabilidade. É esperado também que você lide com assuntos da diversidade, da igualdade, da equidade, das posições e visões de mundo. Temas que nem mesmo a sociedade possui uma diretriz delineada, hoje fazem parte da sua responsabilidade e do futuro que está sendo construído e passa por suas decisões. Nesse papel de CEO, em sua maioria ocupado por homens e mulheres com mais de 50 anos de idade (brancos e heteros), há uma série de cobranças, há uma série de rótulos, e há um espaço entre gerações que discutem seus valores. Esse choque é inevitável.
Como você lida com a pressão de estabelecer os tópicos de evolução nessas diferentes dimensões e de forma congruente? O quanto você está preparado para lidar com esses temas?
Um jeito de abordar melhor essa questão e apoiar o cliente no seu desenvolvimento é atuar como uma espécie de Sound Coaching e sair um pouco do papel clássico do Coach. Isto é, funcionar como alguém que, de um lugar privilegiado e fora desse enredo, atua em ressonância e o leve a reflexão profunda, escutando e fazendo perguntas que desafie o cliente a reconhecer e traçar seus projetos de desenvolvimento e de futuro. Considerando, claro, suas convicções, mas concordante com a visão de futuro que é construída com suas decisões.
Quanto esse contexto tem influenciado a sua percepção de realidade? De que maneira você está disposto a se desenvolver nesse sentido sem deixar de ser quem você é na dimensão da vida real e da vida virtual?
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