Cultura de mentoring:

Atualizado: 16 de fev.

uma abordagem estratégica que ativa a sinergia da cultura organizacional e potencializa o processo de desenvolvimento das pessoas e do negócio.


Na lista dos 10 principais motivos que levam as pessoas a pedirem demissão aparecem invariavelmente tópicos como a falta de ética, a falta de reconhecimento, falta de feedback, falta de visão clara, falta de metas estabelecidas etc. Esses são só alguns dos elementos que englobam o que conhecemos como aspectos da cultura organizacional. Fatores como a falta de sintonia entre a verdade da empresa e a verdade dos executivos costumam aparecer principalmente nas organizações que não possuem uma cultura com valores claros e definidos. Isso reflete na insatisfação dos contratados e fica evidente quando o ambiente de trabalho é adverso e com um grau de complexidade que não permite uma leitura fácil do clima. Além disso, o momento que vivemos e os reflexos dessa nova forma de trabalhar são novos obstáculos a serem superados. Em linhas gerais todas essas questões tornam-se ainda mais expressivas quando a empresa passa por um processo de transformação cultural.


Como motivar equipes, estimular o crescimento e ativar a sinergia da cultura organizacional? De que forma você que é responsável pela estratégia pode tornar perceptíveis os desejos da organização? Como vincular o desenvolvimento das pessoas com a mudança cultural e o resultado do negócio?


De acordo com Peter Senge, professor e autor de livros sobre o assunto, mentoring é algo necessário para as empresas atualmente. Razão pela qual ele classifica as organizações que aplicam nisso como “organizações de aprendizagem”. Segundo o seu conceito mentoring representa promover o crescimento ao facilitar o aprendizado e ajudar os outros a ficarem despertos, não apenas a progredirem. “Na nova relação de mentoria que se adapta às realidades atuais dos negócios, a orientação é uma busca coletiva que funciona melhor quando os mentores estão focados em construir em vez de se vangloriar sozinhos”.


Cada organização possui a sua fórmula de desenvolver pessoas e entregar o que é esperado aos clientes e acionistas. Apesar das modificações de papeis ocorrida ao longo dos anos, de forma geral, ainda existe uma certa dissociação entre o desenvolvimento de hard & soft skills de lideranças.


Soft skills normalmente ficam a cargo de programas e atividades lideradas pelas áreas de pessoas (HR) e os skills do negócio (hard skills) se desenvolvem no dia a dia das entregas e normalmente é apoiado no desenvolvimento das pessoas e do responsável pelo negócio. Ou seja, essa ligação do soft skill com o hard skill nem sempre e tão fácil de acontecer. Na prática temos muitos executivos que funcionam como mentores informais que fazem esse papel de forma mais ou menos eficaz. O risco nesse caso é de que o executivo reproduza ao longo do tempo o seu jeito de fazer, que pode não estar mais adequado à mudança cultural que a organização precisa, principalmente (soft skills).


Embora pareça simples isso vai exigir que a empresa tenha muito claro:


  • Quais são seus objetivos, eixos estratégicos, o que quer focar pelo menos no próximo ano?

  • Treinar um corpo de mentores escolhido entre os executivos que já exercem esse papel informal.

  • Definir as pessoas devem ser envolvidas no processo como mentees (evidentemente aquelas chaves para as entregas previstas).


O processo acontece então com as duplas (mentor/mentee) trabalhando nas questões do dia a dia envolvendo o mentee e desenvolvendo tanto os soft skills quanto os hard skills na medida exata do desejo do mentee, capacidade do mentor e adequação à cultura e principalmente com reflexos nos resultados. Lembrando que as organizações investem no desenvolvimento das pessoas para que no bottom line exista um resultado visível no negócio. Dessa forma é possível estabelecer um processo interno de aprendizagem e a organização poderá atuar com intervenções nas populações que precisarão de apoio naquele momento para fortalecer a estratégia do negócio como um todo.



O que se vislumbra com o que chamamos de implantação de uma cultura de mentoring é fazer o processo de desenvolvimento on the job: usando os recursos já disponíveis (os executivos) mas alinhados as necessidades de desenvolvimento da organização e de acordo com um conjunto de práticas que otimiza a performance dos colaboradores. Quanto mais as pessoas em uma organização aprendem, mais valor elas podem criar para a empresa. Não é por acaso que as organizações são mais bem-sucedidas quando existe excelência em liderança nos níveis estratégico, operacional e de equipe.


A nova abordagem em mentoring, pode ser mais bem compreendida a partir do comentário de John Adair, em seu livro Como Desenvolver Líderes: os sete princípios-chave do desenvolvimento eficaz da liderança (How to Grow Leaders: the Seven Key Principles of Effective Leadership Development).“Estou entregando a tocha para você. Que isso ajude você a ajudar os outros a crescer como líderes. Que você seja uma estrela em sua jornada pessoal em direção à excelência como líder”. Em outras palavras o autor define que mentoring como uma parceria de desenvolvimento ou sistema contínuo de aprendizagem com objetivos próprios de progresso pessoal e coletivo. A imagem que ele usou de ‘passar a tocha’ estava alinhada com o conceito mais tradicional de mentor (associado à transferência de conhecimento). Atualmente o papel do mentor é notado como alguém que usa a sua experiência e o seu vasto conhecimento da cultura da empresa para acelerar o processo de desenvolvimento de outros profissionais, especialmente os mais jovens. Isso se difere de transferir conhecimento ou legado, visão que já foi superada.


Um corpo de mentores bem treinado consegue combinar qualidades como a visão compartilhada, o estilo de pensamento, a forte atuação do trabalho em equipe, o domínio pessoal e a compreensão sistêmica afiada. Sendo capaz identificar limitações e desbloquear conhecimentos conforme o entendimento avança.


Algumas situações que o mentor pode apoiar no desenvolvimento de soft skills:


Condicionantes como a síndrome do eu-sou-minha-posição é um exemplo. Essa síndrome é descrita por pessoas falando sobre quais tarefas realizam em uma organização, em vez de qual valor agregam ao objetivo da empresa. Falar em termos de tarefas só resulta em falta de responsabilidade pelo produto ou serviço que a empresa oferece.

Outra restrição comum para o aprendizado é o resultado da primeira síndrome e é chamada de restrição o problema são os outros. Quando as pessoas estão focadas na tarefa, elas provavelmente não conseguem ver sua própria influência nos objetivos da empresa, como resultado, apontam para os outros na organização como a causa raiz de todos os problemas.


A ilusão de assumir o comando é a terceira para o aprendizado e descreve o perigo da ação reativa em vez da ação proativa. A ação proativa é definida por pessoas que se atrevem a enfrentar os resultados de seu próprio comportamento e a vontade de mudá-lo para evitar que problemas voltem a ocorrer no futuro.

A quarta restrição é a fixação em eventos em vez de focar em pequenas melhorias contínuas. Aprender e melhorar deve fazer parte do trabalho diário de todos e não apenas ser considerado um evento temporário de um dia ou um projeto. Os projetos, por definição, são temporários e as equipes de projeto são eliminadas após a resolução de um determinado problema.

A restrição cinco é a parábola do sapo cozido. Um sapo mantido em uma panela na qual a temperatura da água aumenta lentamente morrerá assim que a água finalmente ferver, porque o sapo não perceberá o aumento da temperatura. Para evitar que isso aconteça com as organizações em ambientes em mudança, as mudanças de processos devem ser medidas e avaliadas gradualmente.


A restrição final que descreve é o mito da equipe de gestão em que as pessoas realmente acreditam que a gestão pode resolver todos os problemas. Quando se pensa nisso, é obviamente impossível que um gerente saiba tudo sobre todos os processos e tenha todas as capacidades necessárias para resolver cada problema.


Como você avalia sua capacidade de desenvolver líderes na organização? Como você percebe a cultura de mentoring dentro da sua organização hoje? De que forma você encara as relações de aprendizado?


Se você tem interesse em se tornar um mentor interno ou pretende implantar a cultura de mentoring na sua organização você pode buscar apoio no curso de Formação de Mentores Internos da Ecosocial. O curso possui uma abordagem prática para impactar pessoas e negócios. A próxima turma inicia em março e as informações você pode obter por aqui:

jorge.dornelles.oliveira@ggnconsultoria.com.br Whats app (11) 96396.9951


https://ecosocial.com.br/agenda/formacao-de-mentores-internos/


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Jorge Dornelles de Oliveira



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