Como decifrar os sinais ocultos da resistência ao processo coaching?

Reflexões sobre Coach


Por trás do comportamento relutante em passar pelo processo de coaching estão motivações de duas naturezas: as ditas resistências óbvias e resistências passivas. Ambas dizem muito a respeito de como o coachee se sente. Perceber a manifestação de cada uma dessas reações ajudará você, Coach, a conduzir a relação com o cliente e a apoiá-lo no seu desenvolvimento de forma efetiva.

De que maneira você identifica o real interesse do cliente em participar do processo? Como você lida com processos em que aparentemente a organização está dando um xeque-mate no cliente?

Mapear essas duas manifestações de resistência pode ser crucial para o sucesso do processo. Aquele que classifico como óbvio na verdade se trata de um cliente que reage de maneira negativa ao processo e de uma maneira muito evidente ele expressa o seu descontentamento. Isso acontece com mais frequência quando a organização patrocina o processo de desenvolvimento a partir da sua própria perspectiva e isso não coincide com o desejo do coachee ou com o seu momento. Ele então se vê na obrigação de passar pelo processo para não ficar em posição de desconfiança por seus superiores.


A maioria dos Coaches com boa formação e algum tempo de prática, de modo geral, estão preparados e acostumados a enfrentar essa resistência. Como a resistência se expressa em comportamentos de hostilidade e desqualificação do processo, é possível o Coach confrontar, ou seja, deixar explicito o que está acontecendo e mostrar a inconsistência ou incoerência. Isso também viabiliza investigar as reais motivações que o trouxeram ao processo.


Explorar experiencias anteriores com coaching, outros processos de desenvolvimento e seus resultados práticos também possibilitam verificar que valor ele dá para o processo e se realmente se interessa por fazê-lo. A partir dos insights que ele vai tendo o processo começa a se fortalecer, e ao longo das sessões a confiança e a percepção das suas mudanças farão com que ele perceba efetivamente o valor da parceria de aprendizado. Pelo menos é isso que eu observo na maioria dos casos em que vivenciei esse tipo de situação.


O segundo tipo de resistência, a passiva, embora esteja presente em nossas vidas de forma geral é sem dúvida muito mais difícil de perceber e de lidar. Requer habilidade para ser identificada e muita paciência, pois se manifesta de modo sutil. Normalmente o coachee mostra-se animadíssimo com a oportunidade de participar do processo, aparentemente se engaja com tudo que é colocado, parece que ele está dentro do processo, mas você começa a observar que a cada sessão ele permanece nesse lugar, como se fosse uma interação teórica, um modelo, ou como se nada acontecesse como no plano da realidade.


Ele simplesmente fica entusiasmado, mas não transforma nada em si. Frequentemente fala muito bem do processo para dentro da empresa. Essa situação o leva até a acreditar que mudanças estão acontecendo. Você como profissional precisa também ter muita capacidade para separar o discurso da prática e não se deixar envolver por uma certa manipulação ou sedução do tipo: estamos fazendo um processo lindo, ele trás feedbacks ótimos para mim e para a organização, o que aumenta minha fama.



Como atuar quando você já identificou esse perfil de comportamento?


Um Coach mais experiente é capaz de logo nas primeiras sessões reconhecer o perfil do cliente e decidir como vai lidar com isso. Mas como coloquei acima, você precisa conseguir separar resultados do que parece ser. Mesmo sendo Coach há mais de 20 anos e tendo uma trajetória de mais de 5 mil horas de atuação, vivi recentemente a experiencia de trabalhar com um cliente, CEO, que desde o primeiro momento chegou com uma serie de temas e questões para tratar e que a cada sessão, nas avaliações, trazia insights e aspectos transformadores. Porém, durante a conversa sempre me aparecia uma preocupação: como o board saberá disso? Este foi o sinal que me levou a pesquisar se estaria diante de uma manifestação de resistência passiva. Explorei então aspectos como: para quem você está fazendo esse processo? Quais suas expectativas em relação ao que eu possa comunicar ao board?


Aos poucos ele foi percebendo que ele estava fazendo o processo pelo board e não por ele. Percebeu também que se sentia obrigado a fazer, pois caso o contrário eu deixaria transparecer ao board. Como o ditado diz: estava fazendo o processo para inglês ver.


Um modo pratico de atuar em situações assim é identificar os comportamentos que denunciam essa resistência passiva e efetivamente atuar sobre elas de forma consciente sabendo que pode ser um grande desafio de aprendizado para você. Ao perceber esse padrão e aceitar a missão de fazer o melhor processo para o cliente, você não poderá jogar o jogo do faz de conta. Isto é, não terá como fingir que ele está se desenvolvendo quando não está. É preciso ter esse cuidado até para não “desistir” do cliente no meio do caminho.


Vejo que entre as principais razões que levam o coachee a resistir sejam o fato de ele não se sentir tão seguro e assim enxergar o processo como uma conspiração da empresa (uma agenda oculta) para provar que ele está falhando em algo e justificar a sua saída. Ou que ele não tenha compreendido sobre a confidencialidade do processo e tenha receio de que umas de suas funções seja expor aos superiores dele seus pontos mais fracos ou atos falhos. Talvez ele também elucubre que você foi contratado para corrigir algo de errado que ele esteja fazendo. De modo geral pretextos assim são os mais comuns.


De que forma abordar um cliente que usa esse mecanismo de resistência passiva?


Perceba e tente diferenciar os tipos de mindsets ou de características que contribuem para emergir este padrão. Por exemplo, pessoas com certos traços de personalidade podem camuflar atitudes como a necessidade extrema de controle, a necessidade de ser autossuficiente, e a inabilidade de aceitar um feedback. Isso funciona como um mecanismo de defesa e resistência passiva. Eles veem a presença do Coach como alguém que pode levá-los a perder o controle, se tornarem dependentes ou serem confrontados com algo que não gostariam de perceber sobre eles mesmos. Então o jeito para manipular a situação é fazer de conta que está tudo fluindo, ou seja, resistir de forma velada como forma de autopreservação.


A quebra da barreira pode começar com a comunicação assertiva e o uso de situações concretas que aparecem durante a sessão para que o cliente comece a reconhecer em si o padrão de resistência. A etapa posterior é ele entender quais os gatilhos e o que está buscando proteger com esse comportamento reticente.


Resistência passiva é algo enraizado, então é importante trabalhar para que ela suba um nível e se torne uma resistência óbvia. Foi o que vimos acima quando trazemos o padrão à luz. Quando isso acontece o cliente costuma admitir que existe a barreira, mas oferece espaço para descortinar o que está por trás disso (que são todos esses elementos já esclarecidos).


Acessar esses temas vai acelerar a mudança do cliente, contudo, tenha ciência de que esse mecanismo pode ser percebido entendendo seus gatilhos, principalmente os ligados ao tema objeto do coaching. E no coaching o processo para por aqui. Trabalhar mais profundamente entendimento e talvez uma mudança ou dissolução já seria um trabalho para a terapia. Para o coaching é suficiente explicitar o padrão, entender seu impacto sobre os temas trabalhados e como o cliente vai lidar com os gatilhos para desativar os efeitos não desejados.


Quanto a perspectiva de mudança pode representar uma ameaça para o cliente?


De maneira geral, quando o cliente está pronto para a mudança (transformação), ele precisa admitir que ele está “vulnerável” em algum ponto, ou em algumas áreas especificas. Só assim o processo de evolução acontece. Apesar disso, é comum de quem possui o perfil controlador ou autossuficiente esconder da organização, do Coach e de si mesmo sua “vulnerabilidade”. Ele precisa primeiramente aceitar que tem pontos a serem desenvolvidos. Eu acrescento uma observação nesse sentido: as empresas falam sobre vulnerabilidade, mas uma grande parcela delas não sabe como trabalhar esse tema internamente, por isso colaboram ainda mais para que formas de resistências despontem.


Compreendo que para muitos contratantes o coaching ainda seja visto com um recurso extremo para fixar ou ajustar um profissional que é talentoso, entrega resultados, mas apresenta algum comportamento que a organização tem dificuldade de lidar ou até mesmo dar feedback. Assim a resistência passiva também se manifesta e o cliente fica com a sensação que ou ele muda ou ele sucumbe ao final do processo. Como isso envolve a sua própria sobrevivência dentro da organização, a decorrência é que o medo de falhar dispare outros gatilhos e assim ele camufle pontos essenciais para progredir.


Algumas dicas preciosas para evitar as resistências ao processo.

· Confiança e transparência são pontos cruciais para um bom processo;

· Crie espaço para que o contrato entre coach, coachee e organização aconteça;

· Garanta que você não seja um insider, não receba informações sobre o cliente as quais ele não tem acesso;

· Garanta que toda a vez que for necessário alguma conversa, o coachee esteja presente. Não seja um mensageiro da empresa;

· Garanta a confidencialidade dos conteúdos tratados na sessão;

· Deixe claro que como coach você não fará avaliação do cliente;

· Deixe claro que você não fara qualquer reporte do progresso do cliente, mas garanta no processo momentos em que coachee, organização e líder farão avaliação do trabalho em conjunto;

· Pergunte como ele se sente ao participar do processo, explore como ele reage e fique atento se a resposta for negativa (relutante);

· Se o coachee estiver relutante você pode ajudá-lo a perceber o padrão de resistência passiva (ajude-o a perceber as áreas de relutância mais expressivas);

· Breakthrough (avanço das linhas): pergunte a ele o que ele ganhará com a sua relutância ao invés de focar no seu desenvolvimento?

· Explore os feedbacks e de onde eles vêm;

· Estimule que ele encontre propósito e valor.

· O que mais você agregaria?


Que reflexões insights teve ao ler este artigo? Como isso pode fortalecer sua prática?


Se você deseja saber mais sobre o assunto leia no meu blog outros artigos sobre o tema. Se deseja ter apoio de coach e supervisor profissional para se desenvolver e amadurecer neste tema, entre em contato:

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Leia também:


Como o Conflito e o Confronto colaboram no desenvolvimento do Coach:


https://www.jorgedornellesdeoliveira.com/post/como-o-conflito-e-confronto-colaboram-no-desenvolvimento-do-coach


Jorge Dornelles de Oliveira

Junho de 2022

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