:: Team Coaching ::
Você já deve ter lido ou escutado aquela frase que circula muito nas organizações: “aqui somos mais que uma empresa, somos uma família!”. Essa frase de teor “motivacional” é bastante controversa, seguramente. O que para algumas empresas é lema, para outras é meme nas redes sociais de tão piegas. Mas a realidade é que, de certa forma, a frase tem algum fundo de verdade e isso merece uma análise. Realmente empresas e famílias têm tudo a ver no que diz respeito ao sistema que elas funcionam e ao comportamento de grupo que se demonstra por meio dos papéis que seus membros exercem.
Para explicar como esses sistemas e esses papéis se desempenham, e como esse pensamento está arraigado nos indivíduos e nos grupos, é necessário antes lembrá-lo/a que nos últimos anos o team coaching se tornou protagonista do desenvolvimento e da utilização dos melhores recursos internos nas organizações. A questão, no entanto, é que o que pouca gente observou nessa movimentação é que o próprio team coaching é um campo de atuação que ainda está em processo de se estabelecer, pois ainda há muita pesquisa sendo feita, muito material teórico sendo produzido. Sendo assim, um dos conceitos que apoia o trabalho e que pode ser muito útil ao coach de times está baseado justamente nas teorias familiar e de sistemas. E é aqui que os laços começam a estreitar...
O quanto você está atento aos papéis desempenhados pelas pessoas que compõe uma equipe? Como esses papéis que estão nas empresas (e nas famílias) servem para manter as coisas iguais e estáveis? De que forma você pode utilizar o conhecimento dessas teorias para realizar intervenções com os seus clientes?
Você como coach de times deve ficar alerta a essa configuração desde o momento da identificação das grandes questões presentes no grupo. A partir desse instante é possível valer-se do conhecimento dessas teorias, pois quando algo está desgastado, os terapeutas familiares examinam o sistema, não o indivíduo. Enquanto a família puder culpar uma pessoa, nada muda no sistema. Do mesmo modo, o coach que utiliza a abordagem orientada a sistemas leva o cliente a refletir sobre o sistema quando este apresenta dificuldades individuais. Trabalhar a compreensão do sistema é importante para transformar o individuo. Um indivíduo só é capaz de mudar quando o sistema muda; e o sistema só muda quando os indivíduos mudam. O quanto isso faz sentido para você?
Como você percebe que as pessoas de um grupo são inter-relacionados, não independentes? O que aconteceria se eles parassem de interpretar esses papéis?
Se modificar é subentendido como transformação dentro do processo de team coaching, a citação de Bruce Peltier, no livro The Psychology of Executive Coaching: Theory and Application faz todo o sentido ao esclarecer como esse tema deve ser encarado. “A mudança de primeira ordem ocorre quando um membro individual de um grupo faz uma mudança de comportamento que não influencia o modo como os outros funcionam. Muitas vezes é uma forma de compromisso individual (ou crescimento). A mudança de segunda ordem ocorre quando a organização não consegue acomodar uma mudança feita por um indivíduo e deve, portanto, fazer um ajuste em sua estrutura. As regras mudam e a organização se transforma”.
Grupos tendem a se manter estáveis e essa é uma forma de autorregulação que acontece sem a assimilação das pessoas. As organizações e seus membros se esforçam para manter a homeostase, ou seja, para manter as coisas iguais e de preferência sempre buscarem o ponto de equilibrio, o conforto. Essa ação é comparada ao funcionamento de um termostato, conforme metáfora usada por Peltier que traduz o fenômeno: “quando a temperatura em uma sala cai abaixo de um ponto definido, esse mesmo termostato envia outro sinal para o ar-condicionado desligar. A temperatura da sala permanece constante dentro de uma certa faixa aceitável de conforto”. Grupos e organizações operam da mesma forma. O que significa que mudanças serão quase sempre recebidas como ameaças e enfrentarão resistência para que o funcionamento ‘estável’ seja mantido. O status quo. É importante você saber reconhecer esse dinâmica para elaborar as intervenções que considere necessárias.
Como é para você lidar com a mudança em uma parte do um sistema que causará alteração nas outras partes? Em que situação você conseguiu obter resultados semelhantes mas que foram alcançados com diferentes condições iniciais ou de maneiras diferentes?
O conceito de equifinalidade (equifinality) ajuda a explicar que o mesmo estado final pode ser alcançado por meio de muitos caminhos ou trajetórias diferentes. O princípio de wholeness auxiliará para que você como coach de times seja capaz de atuar a partir de qualquer parte do sistema e ainda assim impactar o todo. Isso pode acontecer especialmente quando você enfrentar algum tipo de resistência dentro do grupo. Pense em uma equipe de vendas que levanta a crença em uma única fórmula de atingir as metas, mas que um dos membros enfrenta resistência para implantar um método novo que pode chegar aos mesmos objetivos. Para não se indispor com o grupo, ele acata a forma de fazer. Claramente essa situação é uma evidência de que o time enfrenta problemas, mas ao mesmo tempo tenta se manter nesse formato. Quando uma pessoa em uma organização tem problemas, é sinal de que existe algo desequilibrado na organização ou que a organização encontrou um ponto de equilíbrio disfuncional para operar. Você pode sempre ajudar a dar luz no que está funcional e começar pelo ponto possível, pois equifinalidade e wholeness trabalharão a favor.
Outro ponto importante é enxergar que todo grande grupo é formado por outros grupos menores, e isto invariavelmente aparece no trabalho com times. Cada um é organizado de alguma forma para algum propósito, com seu próprio conjunto de regras e normas. Você deve ficar atento as isso, pois os subgrupos devem ser compreendidos e ter os limites respeitados. A coexistência desses subsistemas à margem não deve ser descartada, mas contornar essa situação depende mais de como gerar sinergia do que da mentalidade de exclusão. Uma segunda característica particular de grupos é que eles possuem seus ritos e rituais. A teoria familiar observa também que eles desenvolvem maneiras habituais de fazer coisas, assim como acontece com famílias. Esse é um bom conteúdo que você pode aproveitar no coaching de times. Se algumas coisas são sempre feitas em determinados momentos ou em resposta a outras coisas, a tendência é que esses caminhos se cristalizem e virem rituais. Fique atento quando isso se manifestar nos times que você trabalha e representarem um padrão. Traga sempre a consciência a manifestação dos principais padrões e o grupo poderá refletir sobre os benefícios ou malefícios desse comportamento coletivo.
Tanto empresas como famílias, coletam imagens e histórias essenciais que servem para definir e proteger o grupo em momentos de estresse ou incerteza. Assim surgem os mitos e as mistificações nos times. Esses mitos geralmente são quase sagrados e quase nunca são desafiados pelos membros. Esse tipo de situação é comum quando está associada à história de um fundador da empresa ou de alguma figura destacada na organização. Uma empresa que superou uma crise graças ao diretor x, pode fazer com que times utilizem esse discurso para reter pessoas, mas acabam igualmente retendo a criatividade e a capacidade de resposta do grupo que se fixa nessa ideia.
As famílias geralmente representam bem, se comportam bem e se suportam educadamente, mesmo que os membros estejam em um estado de conflito grave ou não possam se suportar de verdade. Essa pretensão pseudopositiva permite que eles permaneçam os mesmos e evitem constrangimento ou conflitos. Nos times de trabalho esse comportamento também é idêntico. Além disso, nas famílias, por exemplo, uma mãe e um filho podem formar uma aliança que exclui o marido-pai. Alianças desse tipo são observadas nos times e especialmente quando existem fluxos de informação mantidos em segredo com base na coalizão.
De maneira prática, tenha em mente ao incorporar esse conhecimento da teoria de terapia familiar exige que você abandone o pensamento linear. Isso significa que é inviável desse ponto de vista, tentar entender o comportamento de uma pessoa isolada do sistema em que ela funciona. Nas organizações a coisa funciona da mesma maneira. Não é exagero dizer, por exemplo, que existem pessoas que são mais bem compreendidas em termos do papel que desempenham em sua organização do que pela própria função que exercem. Há líderes em um grupo que não estão no cargo de liderança e o contrário também pode acontecer.
Como você pode se utilizar dos arquétipos familiares para o trabalho com times? De que forma você aborda aquele cliente que assume algum papel e está prejudicando o grupo? Como você avalia os tipos de “família” que os adultos parecem assumir no local de trabalho?
Uma dica que considero importante que você saiba distinguir quais são esses papeis tanto na família como no trabalho e introduzir alguns conceitos que são chave para a compreensão da questão. Algumas pessoas podem eventualmente manifestar essa “representação” no grupo de destacando por ser estrela, culpado, herói, rebelde, mártir, bode expiatório, distraído, líder de torcida, bobo da corte, inválido, apaziguador, filho favorito, mascote, santo e cético, entre outros. Verifique se o cliente expressa os seguintes papeis*:
Culpador (apontador): essa pessoa procura culpar alguém por tudo que vai mal no time. Quando as coisas não saem do jeito que a organização quer, alguém deve ser o culpado.
Herói: o trabalho desse individuo é “salvar o dia”. Sempre que a organização está em uma situação difícil, ele ou ela se envolve e faz as coisas funcionarem. O herói faz a grande venda ou recebe a equipe por meio de um uma destacada conquista que só ele é capaz.
Rebelde: esse membro do time não se encaixa muito bem. De moro geral, são altamente autônomos e geralmente não seguem as regras da empresa. Eles se vestem de maneira diferente, pensam de maneira diferente e se comportam de maneira diferente, e na maioria das vezes se safam. A alta administração os acha irritantes, mas geralmente são bons no que fazem.
Mártir: o indivíduo com esse comportamento expressa constantes sofrimentos em nome da organização ou dos membros do time, normalmente para obter e manter certo tipo de atenção.
Bode expiatório: essa pessoa carrega e aceita a culpa pela equipe quando as coisas vão mal. Tudo recai sobre ele ou ela.
Distraído: essa pessoa faz coisas que desviam a atenção dos problemas ou dificuldades da equipe. Ele ou ela encontra outras coisas às quais a equipe deve atender.
Líder de torcida: essa pessoa fica à margem dos outros membros e na maior parte do tempo incentiva os outros a agir. Ele ou ela não assume riscos nem se envolve diretamente em nada difícil. Apenas torce para as coisas acontecerem.
Bobo da Corte: esse indivíduo possui um senso de humor compulsivo. Suas brincadeiras e risadas distraem a equipe das dificuldades e problemas. Isso pode ser delicioso e pode ser irritante e improdutivo
Inválido: esse membro do time está frequentemente doente ou prejudicado de alguma forma, de modo que não pode sempre assumir ou completar tarefas difíceis. Ele nunca confronta as coisas. Ele sempre recua ou se ausenta.
Filho mais velho/favorecido: é aquela pessoa que recebe tratamento especial e entre a liderança e as demais camadas de uma organização. Ele ou ela obtém benefícios sutis e oportunidades que outros não obtêm, mas espera-se que assuma alguma responsabilidade pelo comportamento dos irmãos mais novos.
Mascote: é aquela pessoa que é mantida por perto para dar sorte. Os mascotes são tratados como se fossem fofos e de alguma forma bons para a equipe, mas não se espera que eles contribuam com muita coisa.
Santo: são os membros de uma equipe que nunca pensam, dizem ou fazem nada de errado. Eles estão acima de tudo, e se comportam virtuosamente, mesmo quando tal comportamento não é completamente apropriado ou realista. Eles se comportam como se fossem melhores que os outros. As pessoas os tratam assim.
Cético: essa pessoa pode ser confiável para lançar dúvidas, especialmente quando pessoas otimistas ou criativas apresentam novas ideias para a equipe. O indivíduo cético jogará água fria neles em todas as ocasiões.
Qual é o seu grau de habilidade para lidar com uma discussão sobre os papéis e a maneira que eles são trabalhados em uma equipe? Como esse conteúdo pode ajudá-lo a resolver questões sobre team coaching na prática? Como você pode perceber a ampliação desses papeis nos padrões do time?
Se deseja ter apoio de profissional ou supervisão para se desenvolver e amadurecer neste tema, entre em contato: jorge.dornelles.oliveira@ggnconsultoria.com.brWhats app (11) 96396.9951.
*The Psychology of Executive Coaching: Theory and Application
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Jorge Dornelles de Oliveira
Outubro