Por que a chamada gestão de comando e controle é incompatível com a implantação de times de alta performance?
A dinâmica das equipes de trabalho nas organizações envolve o modo como os membros interagem, colaboram e desempenham suas funções para atingir metas e objetivos. Essa dinâmica é influenciada por fatores como comunicação, liderança, papéis de cada membro e cultura organizacional. Equipes podem ser formadas em qualquer ambiente corporativo e são essenciais para melhorar a eficiência e a produtividade, além de promover a integração de diferentes habilidades e perspectivas. Ao longo do tempo, a grande maioria das empresas perceberam que os gestores não podem e não têm todas as respostas para oferecer na mesma velocidade que os times, por isso, cada vez mais, preferem investir para desenvolver as habilidades dos grupos a fim de atingir mais rápido os resultados de negócios e melhorar suas estratégias e entregas.
Do ponto de vista teórico, certamente é indiscutível que os times de trabalho representam uma poderosa ferramenta para o mundo corporativo. O fato, no entanto, é compreender como alguns times funcionam tão bem enquanto outros não conseguem atingir o seu potencial máximo. Qual é o impacto de uma gestão de comando e controle no time? Quanto esse tipo de gestão colabora para infantilizar o comportamento das equipes? Será que os líderes de fato querem ceder o controle para seus membros? Essas são reflexões importantes a se fazer antes de seguir a leitura.
Desde os tempos bíblicos o comando e controle está presente na forma de gerir grupos. No antigo império chinês, o imperador controlava e micro gerenciava súditos sem sair da cidade proibida. A igreja católica romana e os exércitos são exemplos assumidos desse estilo de comandar e controlar. Durante a industrialização, com as linhas de montagem de Ford, esse estilo se atualizou e se tornou predominante no mundo. A grande totalidade das empresas aderiram a um estilo de liderança rígido e hierárquico onde os gestores davam ordens, aplicavam políticas inflexíveis e não aceitavam contribuições dos funcionários. Esse tipo de liderança de comando e controle se consolidou, teve o seu auge, mas como todo ciclo teve o seu declínio quando o desenvolvimento de teorias de lideranças mais democráticas e participativas começaram a surgir com base na demanda das mudanças sociais. Mas não nos enganemos, a existência de novos conceitos apresentados não foi capaz de extinguir esse modelo que continua, mas de um outro modo. Com a globalização crescente e o aumento da competitividade no mercado, as organizações sentiram a necessidade de criar estruturas mais flexíveis e condizentes com novos tempos. Isso poderia ser um grande incentivo nessa direção, mas o que se vê, em muitos casos, são matrizes que não entendem a cultura local e cada vez mais apertam o controle.
Embora tenha perdido força no mundo teórico com muitos modelos participativos e democráticos, no dia a dia e principalmente quando temos crises, esse modelo se fortalece novamente. No estilo de comando e controle o gerente decide quem, como e quando as atividades serão realizadas. Além de constantemente monitorar o projeto e atualizar o plano quando desvios e mudanças são encontrados. Esse tipo de gestão é reconhecido como unidirecional. Em contrapartida, formas de gestão mais democráticas, participativas e servidoras realmente entendem a importância em conduzir o time para alta performance, todos planejam juntos para descobrir qual trabalho precisa ser feito e cada membro puxa o trabalho necessário. A colaboração em equipe permite a divisão das responsabilidades e a combinação de talentos, resultando em maior produtividade.
Você já teve receio de tomar uma decisão que seria boa para o projeto, para o time ou para a organização com medo de contrariar as instruções do seu gestor?
Comando e controle não apenas deixam os funcionários infelizes, mas também os infantilizam, pois o chefe é visto como o ‘grande líder’, o guru, o pai. Há inúmeros movimentos nas redes sociais ilustrando essa relação em que o indivíduo responde a um líder autoritário chamando de “o pai”ou “o mito” como se fosse seu filho. É dessa forma vemos muitos triângulos de Karpman em ação nas organizações. O modelo psicológico desenvolvido por Stephen Karpman em 1968, é utilizado para entender dinâmicas de interação em relacionamentos conflituosos. Ele descreve um padrão recorrente de comportamentos que envolvem três papéis principais: a vítima, o perseguidor e o salvador. A vítima é uma pessoa que se vê (ou é vista) como indefesa, oprimida ou incapaz de lidar com seus problemas. Esse papel tende a fortalecer sentimentos de impotência e evita assumir responsabilidades. É assim que a infantilização no meio corporativo ocorre com mais frequência. Essa infantilização fica mais evidenciada quando potencializada pela ‘juniorizacão’ de toda a cadeia de comando, ou seja, quando desaparecem os grandes capitães da indústria, fundadores dos grandes grupos empresariais muitas vezes admirados como mitos.
Assim, a infantilização ocorre quando uma pessoa ou grupo é tratado de maneira paternalista, como se fossem necessariamente incapazes de tomar decisões ou agir de forma independente, mesmo sendo adultos capazes. No contexto organizacional, isso pode acontecer quando os gestores ou líderes assumem um papel protetor e tomam decisões pelos funcionários limitando sua capacidade de atuar e se desenvolver. Os melhores líderes solicitam múltiplas perspectivas e sabem que opiniões divergentes podem melhorar as ideias de uma equipe ao longo do tempo. Líderes que suprimem vozes discordantes muitas vezes impedem que ideias valiosas venham à tona.
Como esperar que pessoas ou times infantilizados assumam responsabilidades? De que forma o paternalismo se apresenta nas organizações?
Os trabalhadores de hoje não precisam aceitar liderança de comando e controle como em outros tempos. Funcionários e times que se sentem micro gerenciados ou rigorosamente examinados por seus gerentes se sentem confortáveis em buscar uma organização onde tenham mais autonomia, respeito e um senso de propósito e propriedade. Assim, enxergar o funcionamento dos grupos ou times é hoje uma necessidade estratégica e fundamental para as organizações se moverem. Através do que acontece nessas pequenas células é que se definem todas as grandes mudanças e se superam os grandes entraves que se desenrolam. Os times hoje representam na verdade os reais centros de poder; e por meio do impacto que causam dentro do sistema (stakeholders) eles determinam no curto, médio e longo prazo o que a organização pode ser. O maior equívoco da liderança de comando e controle vem exatamente de praticar o contrário disso. Líderes que insistem que suas equipes sigam suas decisões sem questionar estão bloqueando ideias construtivas que poderiam remodelar um conceito, antecipar uma decisão ruim ou até mesmo mudar uma empresa inteira para melhor.
Quando os colaboradores não possuem um entendimento real do contexto e porque estão agindo, eles apenas sabem que essa é a ação que foram instruídos a tomar. Mas quando estão inseridos no contexto de uma gestão servidora possuem entendimento do todo. Em situações conflituosas, equipes de trabalho que possuem sua autogestão podem reunir suas diversas habilidades e perspectivas para solucioná-las de maneira mais eficaz. Isso acelera o processo de tomada de decisão e implementação de soluções. O pensamento reforça a máxima de que o líder não é aquele que sabe o caminho, mas aquele que apoia na descoberta do caminho.
As organizações que reconhecerem mais rapidamente como lidar com essa realidade e aplicam na construção de times de trabalho maduros estarão conectadas com a tendência de atuar cada vez mais horizontalizadas, deslocando esse poder para os próprios times, eliminando paternalismo, lidando com os conflitos e acelerando todos os processos. Seguramente elas serão organizações adaptadas que sobreviverão de forma saudável e por mais tempo. Um estilo de liderança mais flexível sem dúvida, parece ser o desafio das organizações do século 21.
Qual estilo de liderança faz mais sentido com o seu modo de pensar, trabalhar e produzir? Comenta aqui.
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Jorge Dornelles de Oliveira
Outubro de 2024
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